2026预算管理Top1：全面预算与经营分析，谁更关键？-过海优选

企业实现战略落地、进行资源优化以及实施过程管控的核心闭环系统是全面预算与经营分析, 预算解决的是“钱和资源怎么规划”的问题, 经营分析解决的是“实际发生了什么、为什么、怎么办”的问题, 两者必须紧密联动, 才能够动态指导经营。

以下是开展这两项工作的系统化方法：

第一部分：全面预算——构建“目标与资源”的规划蓝图

首要核心准则为, 以战略为导向, 由业务来驱动, 全员都参与, 具备弹性且可控, 预算是战略朝着数字化以及具体化方向的体现。

开展五步法：

针对战略解码与目标设定那个起始点而言, 要在既定了下来的公司战略作为依据的情形下, 去确立接下来一年的关键性财务目标, 也就是收入、利润以及现金流方面目标了, 还有核心业务目标, 像是市场份额、客户增长以及产品上市等方面目标。而通过这些操作所产生的关键产出就是清晰明确的年度经营目标。在业务计划与预算编制这个核心环节当中, 各个业务不同类型独立单元, 以及去承担履行各类特定职能的部门, 依据前所确立的目标, 着手去制定详尽具体的业务行动计划, 并且依据该行动计划去编制财务性质预算。这边需要着重说明一下, 这必定是一个经历了“自下而上”以及“自上而下”这两种方向反复不断地进行沟通开展的处理过程。其中关键一个详细流程得以作为起始点的是销售方面领域的预算, 它是由专门负责销售的部门依据对市场状况所做出的预测基础之上编制而成的。生产、运营预算的跟进: 由生产部门或者服务部门, 依据销售预算来编制产能预算, 再编制采购预算, 接着编制人力预算。职能部门的预算编制: 市场部门编制费用预算, 研发部门编制费用预算, 行政等部门编制费用预算。财务部门进行汇总与模拟: 将所有预算予以汇总, 继而生成预测的利润表, 再生成预测的资产负债表, 然后生成预测的现金流量表, 借助这些来检验目标的可行性。关键产出包括: 一套完整的预算报表, 此预算报表是业财融合的, 且背后有着业务行动计划。预算审议与下达（达成共识）具体所做之事: 管理层针对预算展开质询, 随后调整预算, 最终进行审批, 之后正式下达, 让其成为各部门的业绩合同。预算执行与控制（过程）要做些什么呢: 是借助财务系统来开展事中控制, 就好比费用报销要限定在预算范围之内，还要定期, 也就是月度, 去对比实际情况与预算之间的差异。那预算调整（弹性）又做些什么呢: 当市场出现重大变化的时候, 要依据规则来进行预算的滚动调整, 以此防止预算脱离实际情况。第二部分: 经营分析——是实施“监测与纠偏”的驾驶仪表。

核心原则是, 以问题为导向, 聚焦根源原因, 推动采取行动, 实行闭环管理分析并非是为了进行汇报, 而在于做出决策。

开展四步法：

搭建分析指标体系存有何意图: 针对于战略目标以及预算来着手, 去设定领先指标之类的（就像客户拜访的数量、研发的进展程度这些）以及滞后指标之类的（像收入、利润这种）。指标是需要进行分层分级的, 要一直深入到业务方面的痛点。定期举行经营分析会议有何作用: 这属于最为重要的管理方面的仪式。会议的核心并非在于汇报数据, 而是着重去处理问题。较为高效的会议模式是怎样的: 在会议之前: 财务或者数据分析的部门要给出标准的报告, 特别凸显出关键的差异以及问题。在会议进行当中的核心环节: 去通报结果: 迅速地告之核心指标达成的状况。寻觅差距: 特别关注1至3个最为关键的正向或者负向的差值。剖析根源所在: 业务负责人深入细致地去分析究竟是何原因（到底是市场方面出现的问题、产品方面存在的问题亦或是执行环节产生的问题呢）, 以此来避免将责任归咎于外部因素。确定行动方案: 依据根源因素, 制定出相当具体的改进举措、明确负责人以及规定完成的时间节点。会议结束之后: 对行动事项采取跟踪措施, 在下一次会议时首先要展开回顾。深入推进专项分析所要做的是：针对重大的偏差情况或者机会节点（举例而言像是新品遭遇失败、渠道费用急剧增多这种情况）进行深度的专题剖析, 透过数据深入挖掘, 从而找出事物的本质。为了形成管理闭环要做些什么呢: 经营分析得出的结论以及采取的行动, 一定要反馈到预算资源的调整方面, 还要反馈到绩效评价之中, 并且要反馈至战略复盘里面, 从而形成一个完整无缺的“规划 - 执行 - 检查 - 行动”循环, 如何能够使得两者进行高效的联动呢: 业务与财务相融合是其中关键之处。

环节

预算与分析的联动体现

目标设定

预算经营分析联动_预算管理_全面预算与经营分析