国资发财评规〔2022〕23号

关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见

各中央企业：

企业管理之中, 财务管理处在中心环节位置, 其是助力企业达成基业长青的关键基础以及保障条件。近些年来, 中央企业切实贯彻落实党中央以及国务院所做出的决策部署, 十分看重财务管理工作, 持续促使管理手段得以优化, 不断创新管理模式, 积极运用先进管理工具, 在财务报告、全面预算、资金管理、财务信息化、财务内控、财会队伍建设等相关工作方面收获显著成效, 在前瞻性以及有效性方面稳步得到增强, 在规范化以及标准化方面显著得以提高, 有力地对中央企业持续健康发展起到支撑作用。与此同时也要留意到, 有一部分中央企业, 其集团化财务管控建设存在欠缺, 财务管理功能的发挥不够充分, 财务管理手段相较于技术进步显得滞后, 这与新时期中央企业高质量发展的目标不相匹配, 也不相适应。为促成中央企业进一步提高财务管理能力水平, 加速构建世界一流财务管理体系, 当下会提出如下的意见。

一、总体要求

依据国家领导人新时代中国特色社会主义思想来指引, 深入地贯彻落实国家领导人有关国有企业改革发展以及党的建设的重要阐述, 全面地贯彻党的十九大精神以及十九届历次全会精神, 完整且准确还有全面地贯彻新的发展理念, 从而服务构建新的发展格局, 依托高质量发展作为主题, 凭借深化供给侧结构性改革当作主线, 以更好地履行经济责任、政治责任以及社会责任作为目标, 坚定不移地把国有资本和国有企业做强做优做大, 促使财务管理理念发生变革、组织产生变革、机制出现变革、手段实现变革, 更好地统筹发展与安全, 更加注重质量和效率, 更加凸显“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”的功能作用, 按照“规范、精益、集约、稳健、高效、智慧”当作标准, 以数字技术跟财务管理深度融合作为切入点, 加固根基、强化职能、优化保障, 加速构建世界一流财务管理体系, 有力地支撑服务国家战略, 有力地支撑建设世界一流企业, 有力地支撑增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。付出约5年的奋力拼搏, 中央企业整体财务管理水准显著跃升至新高度, 历经10至15年左右的拼搏奋进, 绝大多数中央企业构筑起适配世界一流企业的世界一流财务管理体系, 一批中央企业财务管理水平处于世界前列位置。

二、着力推动四个变革

（一）推动财务管理理念变革。

站在符合实际情况的立足点上, 参考先进的范例, 然而绝不会原封不动地抄袭挪用, 始终遵循独立自主的原则, 紧密贴合自身状况, 构建出契合企业所在行业的特质、远景文化、战略规划、发展阶段以及组织架构的财务管理体系, 并且使之与中国特色现代企业制度相互匹配。

要做到守正创新, 需坚守这样的基本功能定位, 即“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”, 而且更要积极顺应内外部环境的变化, 要着眼于将来, 主动去变革, 要把财务管理的转型升级放置到国资国企改革发展的大局里去谋划, 去推动。

朝着开放协同的方向迈进, 其具体表现为, 在内部加大力度深化业财融合以及产融协同, 于外部不断且持续维持与投资者还有债权人的互通有效的沟通, 着重强化产业链以及供应链的有效连接, 尽力推动各方主体、各类资源、各种要素协同联动, 从而聚合发力, 最终达成内外部利益相关者价值共生、共享的宏大目标。

始终追求卓越, 深度贯彻全员、全要素、全价值链的精益管理理念, 着重强化精准投入, 以及精细作业和精确评价, 达成资源配置更趋优化, 业务管控更为科学, 考核导向更加明确的局面, 进而带动企业不断提升劳动、资本、技术、管理、数据等全要素生产率。

主动运用大数据, 人工智能, 移动互联网, 云计算, 区块链等新技术, 充分发挥财务作为天然数据中心的优势, 借此进行技术赋能, 推动财务管理从信息化向数字化、再向智能化转型, 实现从以核算场景为基础向以业务场景为核心的转换, 努力成为企业数字化转型的先行者, 引领者, 推动者, 为加快产业数字化, 数字产业化注智赋能。

坚持守住底线, 要严格遵守财经法纪, 以此来保证会计给出的信息真实又可靠, 严格把控合规的重要关口, 强化那种经营管理类活动的监督以及控制之行径, 能推动依法合规进行经营这种理念逐渐深入人心哪, 贯彻守住底线思维, 严格控制财务划定的边界区域, 切实保障经营能够稳健推进、资产确保安全, 牢牢把持住绝对不发生那种重大风险的底线的位置。

（二）推动财务管理组织变革。

——要健全职能配置, 树立那种“大财务”的观念, 坚持做到不处于缺位状态, 不出现越位情况, 也不产生错位现象, 去建立并且健全各级财务职能以及岗位的设置, 持续认真夯实财务报告、资金管控、还有税务管理等基础保障方面的职能, 进一步深化拓展成本管控、投融资管理、资本运作等能够创造价值的职能, 以此来确保财务资源得到科学的配置, 财务运作实现高效的协同。

持续对管控模式予以优化, 始终秉持集团化运营、集约化管理理念, 着重强化集团于重要财务规则制定方面应有之权力, 在重大财务事项管理领域其应有的权限, 以及重点经营活动监督工作里所需的权力, 凭借这些实现集团针对各级企业财务管控达成“远程投放”以及“标准化复制”之成效；自始至终坚持依靠企业展开策略制定, 依据行业特性实施策略考量, 基于不同区域予以特别对待, 明晰分辨各类业务所展现的特性差别、企业上市与否的状况分别、国际业务与国内业务等不同情形, 深入探寻并持续完善存有差异的管控模式, 目标是达成集中监管以及放权授权二者之间达成一种全面统一的效应, 妥善谋划兼顾管好与放活二者之间实现一种协调相衬的统一局面。

转变运行机制, 结合数字化时代企业管理转型所需, 探索推动财务运行机制, 从金字塔模式转变为前中后台模式, 从以流程驱动为主转变为流程驱动和数据驱动并重, 努力达成管理层级扁平化, 管理颗粒精细化, 管理视角多元细化聚焦不同点, 管理场景根据情况动态变化, 管理信息能够实时获取, 确保反应灵敏迅速, 运转高效流畅。

通过资本与业务的纽带, 拓展财务服务对象, 使其从单个企业或集团的利益相关者, 推及到整个产业链、供应链、生态链, 推动数据、信息、技术、标准、金融等多方面完全协同融合, 达成价值共生、共建、共享、共赢, 奋力促使企业成为产业发展的引领者、产业协同的组织者, 全力助力打造原创技术“策源地”和现代产业链“链长”。

（三）推动财务管理机制变革。

实行加强工作, 针对关键指标, 施加有力强行约束。秉持质量为首、效益为上原则, 构建起财务边界框架, 将资产负债率、净资产收益率、自由现金流、经济增加值这些关键指标当作核心要点内容, 运用科学分析法测量投资、负债、利润、现金流等指标的平衡点所在位置, 以此力求维持企业整体资金所形成资本结构的稳固安然状况, 确保企业所涉风险处于可控制范围之内, 且能够有效进行把控。

实施资源配置硬约束, 坚守主责主业, 构建资本收益目标约束机制, 限制资源流入盈利水平低、占用资金多、风险程度高的业务范畴, 强化金融、境外等重点领域管理控制, 加速低效资本回收、无效资本清除、亏损资本止损, 推动资本布局实现动态优化。

实施强化风控规则的严格把控, 兼顾统筹考虑发展以及安全, 构建契合公司治理架构和管控要求的财务内控体系, 将制度的笼子扎得紧紧实实, 促使风险管理机制健全完备完善, 凭借规则的确定性来应对风险的不确定性。

加强政策激励方面的软引导, 科学地去制定个性化以及差异化的指标体系, 还有激励措施, 统筹运用财务资源, 促使企业能够更好地发挥在落实国家安全、国计民生等重大战略任务里的主力军作用, 加强对创新能力体系建设以及前瞻性战略性新兴产业投入这项内容的支持, 以此助力科技实现自立自强以及国有经济布局得到优化。

（四）推动财务管理功能手段变革。

此为依据战略, 会科学且适宜地依规配置财务资源, 会妥善且精准地平衡资本结构, 会着手构建并达成从战略规划起始, 至年度预算, 最终一直到考核相互配套成龙配套的闭环联动机制, 会有力推动上下一体、协调有序, 可促进企业达成发展质量、结构、规模、速度、效益、安全的有机统一。

先支持决策, 积极且有效地参与进重大决策的整个过程, 提供精准、高效以及具备多维性质的数据信息。主动且及时地发表蕴含专业性、建设性的意见, 以此支持理性的决策、科学的决策。

深入到服务业务当中, 积极主动地去融入业务从开始前、进行中到结束后的整个流程, 切实高效地明确业务改进的机会以及目标所在, 助力去处理业务里让人苦恼的痛点和棘手的难点, 给生产运行的优化增添能够增效的能力。

通过运用全面预算这个有效工具, 借助成本管控这一有效方式, 利用税务规划此高效手段, 凭借资金运作这般有效举措, 依仗资产管理如此有效办法, 靠资源配置这样有效手段以及资本运营这类有效途径, 主动去创造财务价值, 进而促进提升企业价值, 实现创造价值。

严控风险, 构建完善风险防控体系, 着重加强源头治理, 大力强化穿透监测；达成既对经营风险, 又对财务风险进行精准识别, 还能及时预警, 并且有效处置的目标, 以此为企业持续健康发展提供有力保障。

三、重点强化五项职能

（一）注重强化核算报告, 致力于达成合规精准, 构建并完善统管的财务核算以及报告体系, 统一集团内部同行业、同板块、同业务的会计科目、会计政策以及会计估计, 统一核算标准与流程, 以此来保障会计核算和报告能够到达规范化、标准化的程度, 优化核算以及报告信息系统, 达成会计核算智能化、报表编制自动化, 着重强化决算管理, 借助财务决算复盘经营成果、全面清查财产、确认债权债务及核实资产质量。强化审计管理工作, 依照规定选聘以及实施统一管理中介机构, 妥善做好审计之际的沟通协调事宜, 着重抓好审计问题改良工作, 尽显审计功能发挥态势。完善财务稽核方面机构机能设置, 着重加大对应环节会计信息质量监督检核力度, 针对违规问题予以严肃惩处措施。搭建起产业与财务相互融合的财务报告剖析体系, 借助报表、以及数据、还有运算模型、管理会计运用工具办法, 构建贯串企业全部经营管理流程条线, 覆盖各个产业产品、市场范畴、项目等的多维度指标系统架构, 开展价值跟踪剖析工作, 精准呈现价值导致结果趋向, 深度揭示价值形成原因所在。进行探索, 开展研究, 针对利益相关方以及行业利益共生之报表, 从而能够比较好地运用财务语言去反映企业发展生态。

（二）着重强化资金管理, 达成安全又高效, 加强对司库管理体系的顶层设计, 科学地去制定总体规划, 完善制度体系以及管理架构, 构建一个由总部来加以统筹, 平台负责实施, 基层进行执行的“三位一体”有机结合的组织体系, 还有“统一管理、分级授权”这样一种别具一格的管理模式。促使司库管理体系的实际落地实施进程得以加速, 把包含银行账户管理, 资金予以集中, 达成资金明确预算安排以债务方式进行融资, 以及票据有关管理等在内的重点业务, 归入司库体系范畴之中并强化信息汇集收集, 实施按照动态情形实施管理, 进行全面统筹调度, 终究要达成对于整个集团单位资金资源实现集约式管理以及进行动态化监控, 以此提升资金运用运营效率, 降低资金所需成本支出, 防范控制资金方面存在的风险。一步一步地把司库管理朝着境外相关企业进行拓展延伸, 加大对于境外资金的动态过程的监测力度, 达成“能够看得见、可以掌管住”的目标效果。务必切实着力去加强“两金”的管控以及现金流的管理, 着重强化针对客户和供应商的信用风险管控, 尽力去减少资金占用方面的情况, 达成在应收款项部分做到全额尽收, 达成如同全部稻粒都颗粒饱满毫不掉落最终全部回收进仓那般的完全回收效果状态, 从而达成收入、效益以及经营现金流能够协同一致共同增长的目标指向。要去完善资金内控整个体系架构内容, 把有关资金内控所确定规则嵌入构建到相应信息系统之内。需建立健全涵盖资金舞弊、合规性、流动性、金融市场等多方面类别范畴的风险监测预警机制体系。要加强对于担保、借款等重大关键事项的统一集中管理落实手段举措, 严格严实去落实各项监管所规定的内容要求。

（三）加强成本管控力度, 达成精益科学目标。切实树立过“紧日子”观念, 秉持所有成本费用均可控制的理念, 坚守无预算就不支出的原则, 健全涵盖全员、全要素、全价值链还有全生命周期的成本费用管控机制。关注源头管控要点, 着重强化产品研发设计、工程造价等环节的管理工作, 达成前瞻性成本控制要求。抓好过程管控举措, 借助科技创新、工艺优化、流程再造、采购协同、供应链管理、物流以及营销渠道整合等办法, 持续推动降本增效进程。以创新的形式管控方式, 去推行目标成本管理举措, 再者强化对标管理行为, 进而开展多维度成本分析工作。能有效地运用作业成本法, 用标准成本法, 用量本利分析, 用价值工程等的这类工具, 持续且不间断地完善标准成本体系内容, 细致地去划分成本定额标准。严格把控各项费用性开支以及非生产性支出情况。大力加强来强化考核激励体制, 层层地压实关联责任情形, 以此激发出其内生动力。

（四）致力于强化税务管理这一工作进程, 以达成规范且高效的实践标准。推动集团化税务管理工作不断迈进, 构建一种在税务政策资源, 信息乃至数据方面, 能够进行统筹调节以及施行运用的综合机制。着重加强对于各项财税相关政策的深入钻研, 持续完善税务事项的一系列政策库与必备信息储备库, 及时迅速地为各级子企业提供专业指导, 以便其能够将优惠政策充分运用到位, 切实达成“该缴纳的足额缴纳, 该享受的尽情享受”这一心愿目标。完备针对涉及关键业务战略布局的重大经营决策所架构的专业税务扶助支持机制, 着重凸显业务源头环节中涉税各类事项的有效管控措施，积极自主性地投身参与到投资并购、企业改制重构等重大关键事项, 以及全新开创的业务模式、交易框架结构、重大商务合同等前期规划设计工作之中, 深度剖析研究与之相关的各类税务政策法规, 从而提出具备专业水准的独到建议方案。使税务管理信息系统变得更为完备, 尽力达成税务管理各个工作流程、全面政策解读、精确计税规则等诸多事项的整齐划一, 提升自动化处理程度。着手进行税务数据剖析, 挖掘出税务数据具备的价值潜藏意义。强化税务所可能遭遇的风险进行防控, 按照不同业务、不同税种、不同国别去全面梳理涉及应纳税务的各类风险要点之处, 从而设定具有针对性的防控举措办法, 定期开展针对税务风险的监督检查工作。着重高度重视加强对于境外税收政策开展深入细致化针对性研究以及对于所涉及税务种种事项进行妥善管理, 通盘仔细谋划风险控制以及成本进行优质化处理。

（五）通过加强资本运作, 达到动态优化的目的。强化制度以及规范搭建, 依据国有经济布局的整合, 服务到企业战略, 将目标定为主要职责跟核心业务, 依照价值创造的观念, 尊重资本市场运行规律, 契合财务承受能力, 优化资本构架, 激发资本生机与活力, 利用债务重组、破产重组、清算注销等法律化途径, 主动减少数量实行减量, 合理运用专业化整合、资产证券化等操作方法, 盘活存储数量, 顺畅推行改制上市、引进战略投资者、混合所有制改革等改革举措, 优化增加数量实现做优增量增长, 推动资本于流动期间实现价值增长, 达成动态优化更替调整。增加“两非”剥离工作量级, 加大“两资”清理工作强度, 加速亏损企业治理进程, 推进历史遗留问题处理, 优化资产质量及业务质量, 提高资本效益。加强上市公司管控进程, 提升上市公司市值以及价值创造能力。强化金融业务管理举措, 严防业务倾向脱实向虚, 扩充产融协同配合力度, 取得产融衔接效果, 达成以融促产目标。强化价值型与战略型股权管理工作, 补齐股权治理体系短板, 优化股权业务结构、产业结构以及地域结构, 持续提升股权投资回报水平。增强对参股企业的管理, 依照法律行使股东的权利与责任, 严谨地进行财务方面的监督管理, 对字号这类无形资产的使用予以规范, 有力并且有效地保障股东的权益。

四、持续完善五大体系

（一）把全面预算管理体系予以完善使其越发能够纵横贯通, 完善那覆盖全部管理链条、全部企业以及预算单元的, 有着跨部门协同、多方联动特点的全面预算组织体系、管理体系和制度体系, 达成财务预算同业务预算、投资预算、薪酬预算等之间的有机融合, 创建高效的资源配置机制, 使全面预算跟企业战略、中长期发展规划达到紧密切合之际完善预算编制模型, 对预算指标体系加以优化, 科学地去测算资本性支出预算。持续不断地对经营性支出预算进行优化, 搭建出契合企业战略的中长期财务预测模型。统筹考虑当期效益以及中长期资本积累, 将财务承受能力当作业务预算与投资预算的边界还有红线。加强预算执行的跟踪, 以及监测, 还有分析, 及时进行纠偏。依照“无预算不开支、无预算不投资”的原则, 严格控制预算外经济行为。强化预算执行结果的考核评价, 增强刚性约束, 达成闭环管理。

（二）使其成为完善的、全面的、具备有效性的合规风控体系。构建并完善财务内部控制体系, 将关键环节的管控措施予以细化。提升自动控制的水平, 达成财务内控的标准化、流程化以及智能化。严格执行财务内控, 定期开展有效性评价。严格把好合规的关口, 深度介入企业重要规章制度的制定过程, 参与战略规划、改制重组、投资并购等重大事项的决策, 参与业务模式设计、项目评估、合同评审等重点环节, 强化源头合规把控、过程合规管控以及结果合规监控。完善债务风险管控体系, 以及资金风险管控体系, 还有投资风险管控体系、税务风险管控体系、汇率风险等各类风险管控体系 , 加强对重要子企业管控 , 并加强重点业务管控 , 针对不同类型风险 , 建立分类风险评估和应对机制 , 针对不同程度风险 , 建立分级风险评估和应对机制 , 采用信息化手段 , 建立风险量化评估模型 , 利用数字化手段 , 建立动态监测预警机制 , 实现风险早发现 、实现风险早预警 、实现风险早处置 , 积极主动防范境外国有资产风险 , 合理安排境外资产负债结构 , 努力推动中高风险国家资产与负债相匹配 , 努力推动中高风险地区资产与负债相匹配 , 降低风险净敞口。强化财会监督, 使其与纪检监督主体协同联动, 还要与巡视监督主体协同联动, 更要与审计监督主体协同联动, 最终形成合力。

（三）构建智能且具前瞻性的财务数智体系, 全面统筹并制定覆盖全集团的财务数字化转型规划, 完善制度、组织以及管控这三大体系, 加大跨不同部门、跨多个板块之间的协同合作力度, 打造出具备智慧、速度敏捷、系统健全、深度足够且带有前瞻性的数字化、智能化财务格局。统一底层架构、流程体系以及数据规范, 从横向角度整合各个财务系统, 连接各个业务系统, 从纵向方向贯通各级子企业, 致力于推进系统达成高度集成状态, 防止数据出现孤立现象, 达成全集团“一张网、一个库、一朵云”的目标。促使业财信息做到全方位对接以及整合, 并搭建有着因果关系的数据结构情况, 针对生产活动、经营活动以及投资活动施行主体化反映、全景化反映、全程化反映、实时化反映, 达成业、财、技一体化管控以及协同优化状态, 推动经营决策从依靠经验主导型朝着依靠数据和模型驱动型得以转化, 建树并健全关乎数据产生、采集、清洗、整合、分析以及应用的全生命周期治理体系架构, 完善数据标准、规则、组织、技术、模型的相关内容, 强化数据源端治理工作, 提升数据质量水准, 维护数据资产价值, 激活数据价值作用。积极探寻借助财务共享达成财务数字化转型的有效途径, 推动共享模式以及流程和技术创新, 朝着从核算共享朝着多领域共享拓展, 从账务集中处理中心朝着企业数据中心发展, 持续提升共享效率、拓宽共享边界迈进。强化系统、平台、数据安全管理工作, 筑牢安全防护体系。有条件的企业应当探索构建基于自主可控体系的数字化、智能化财务。

（四）形成完善系统科学的财务管理能力评价体系, 构建契合企业战略以及业务特点相适应, 跟财务管理规划和框架相匹配的财务管理能力评价体系, 推动各级企业财务管理能力水平逐步改进、得以持续提升, 科学设计评价指标, 按照情形对评价标准、评价方式以及分值权重分级制定。坚持贯彻导向性原则, 要得以充分满足财经法规的约束以及监管的相关要求，并且还要体现财务管理未来的发展目标, 坚持遵循系统性原则, 需覆盖全部的财务管理当中的职能要素。全级次企业以及全业务板块, 还涵盖财务管理的基本规格的规范。过程的表现以及成效的结果, 坚持秉持适用性原则, 要统筹通用性的标准和个性化的特点。依据不同的子企业经营规模, 业务特点等去设置不一样的基础系数或者差异化的指标, 坚持遵循重要性原则, 对于重点子企业和关键流程, 要予以分值或者权重的倾斜。完善评价工作的机制, 去建立健全制度的体系, 再建立健全组织的体系, 而后深化评价结果的应用, 把它结合财务管理提升的进程来做, 并且动态地优化评价的体系。

（五）完善旨在面向未来的财务人才队伍, 建设系统化体系。健全涵盖财务人才选拔、培养、使用、管理以及储备各个环节的机制。打造具备政治硬度、作风精良性状, 能够履行职责、专业性特别高效, 且充满蓬勃活力的财务人才队伍。达成能力种类更为多元、结构更为优化的状态, 使数量与质量充分适应时代进步发展态势, 进而契合企业实际需求。科学搭建与企业高质量发展目标相互匹配的复合型财务人才能力提升全面框架。着重强化科学思维能力、推动创新提高效率能力、实施风险精细化管控能力、运用统筹协调能力、具备国际经营业务能力。形成完善且多层次的财务人才培养培训体系, 强化中高端财务人才队伍构建, 提升中高级财务人才所占的比例, 促使财务人才结构由金字塔类型朝纺锤形状转变；配备优质的各级总会计师以及财务部门负责人, 深入展开重要子企业总会计师的委派工作；加大轮岗交流的幅度, 探寻开展业务以及项目派驻制度；强化境外财务人才管理工作, 全面落实向境外派遣财务主管人员的要求；加强履职管理工作, 确立关键岗位任职资格规定以及科学评价体系，强化正向引导激励, 畅通职业发展渠道。着力强化党建引领以及文化构建, 全力营造利于干事创业的优良环境, 精心培育风气清正的团队氛围以及健康秉持向上的财务文化, 积极促使财务人才持续提升政治素养以及党性修养, 始终坚守职业操守和道德临界底线。

五、做好组织实施

（一）着力强化组织领导, 各中央企业需对世界一流财务管理体系建设予以高度重视, 强化组织领导力度, 健全工作运行机制, 由主要负责人全面抓总负责, 总会计师或者分管财务工作的负责人牵头开展落实工作，财务部门负责具体组织实施相关事宜, 各职能部门以及各级子企业协同联动, 共同促使其落地并产生实际效果。

（二）贯彻落实要抓好。各中央企业需将建设世界一流财务管理体系排入重要议事日程之内, 做好同各项改革发展工作的统筹融合关联, 研究重大问题, 把控改革方向, 脚步稳健迅速扎实推进。结合企业实际情形制定完善规划方案, 明确工作目标, 细化时间节点, 分解工作任务, 负责责任层层落实。

（三）对于强化培训交流, 各中央企业需要加强有关世界一流财务管理体系建设所涵盖的理念、方法、措施以及任务等方面的培训宣贯操作, 以此来统一思想认知与凝聚共鸣, 尽力营造出良好的氛围所在。要积极深入地总结企业自身财务管理方面呈现出的先进经验成果, 用心搭建出用于沟通交流的平台, 依据对标先进从而查找差距之处, 通过相互之间的交流来促进提升功效。并且鼓励那些具备相应条件的企业去着手建立专门化的财务研究机构工作。

（四）保持持续跟踪并予以评估, 各个中央企业需把世界一流财务管理体系的建设, 融入到年度工作目标当中, 及时去跟进落地的实施状况, 分阶段对执行效果展开评估, 适度与企业内部绩效考核相挂钩, 探索构建财务管理得以提升的长效机制。

国资委要强化财务管理理论方面的研究, 还要进行实践方面的总结, 健全多层次的财会人才队伍培训体系, 适时去开展成效评估工作, 及时总结并且推广经验, 加强给予工作指导, 统筹去推进落实相关事宜。

国 资 委

2022年2月18日

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