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近些年度, 银行业呈现出一种全网打工者皆瞧不明白的矛盾怪异现象, 于基层银行员工这般的群体里头, 引发了极强烈的争议之举, 甚而, 此乃行业最为真实的痛点时下情形呐。

这儿是全国各大银行不断降本增效, 净息差逐年降低、盈利承受压力, 基层员工薪资持续多年停止上涨, 绩效减少、福利减少、年终奖大幅减少, 众多网点取消各类补贴、严格控制薪资总额, 管理层统一说法: 行业不景气、没钱增加薪资、全体人员降本。

银行的另一边, 各大银行毫不各啬, 常年以高价将业务外包给第三方培训机构, 常态化地开展各式各样的“赋能培训”, 从厅堂服务礼仪、营销话术, 再到团队士气, 以及执行力拓展、心态励志、业绩冲刺, 各类培训频繁上线, 外包服务费动辄单日几万、十几万, 全年培训预算足额花完, 绝不结余打点。

基层员工最难以理解之处在于: 其一, 薪资预算被卡死在那里一动不动, 一分钱都不挪动；其二, 培训预算却是充足的, 能够足额地去使用；其三, 员工实实在在落地的收入多年都不再上涨；其四, 根本不存在实际作用的“精神赋能”却从来都不缺, 一直都存在。

许多人心中存疑, 银行难道真的未曾存有资金吗? 若资金匮乏, 为何又甘愿耗费大量钱财去聘请外部人员前来授课, 开展团队建设拓展活动, 以及举办花样繁多的培训? 这般仅仅进行培训却不增加薪资的举措, 究竟是流于形式主义, 还是蕴含着尚未被普通大众所理解的行业底层内在逻辑?

大多网上的解读仅仅是停留在“形式主义与面子工程”的表层, 今儿个我依据银行业财务预算规则, 关联国企央企经费管理制度, 结合银行真实经营模式以及基层职场现状, 中立客观地去拆解这行业呈现出的怪象。不进行吐槽, 不偏激地去抹黑, 讲清楚预算拆分, 阐明考核逻辑, 剖析管理层诉求, 揭示行业无奈, 使得所有人都能够看懂这场表面看似矛盾而实际上却是精准算计的职场现实。

一、先摆真实现状：两大极端对比，看懂银行的双标操作

首先, 依据真实的行业现状, 借助公开数据来实现落地, 进而获得, 对于银行业当下所处于的矛盾局面, 那种直观的感受, 并且要杜绝主观地去判断。

1、薪资端：全面收紧，基层加薪基本冻结

依凭2025年至2026年期间A股上市银行所公开呈现的财报数据, 国内的国有大型银行以及股份制银行, 其整体人均薪酬连续三年呈现出小幅度下滑态势, 该行业正式步入薪资收缩周期。

各大银行一致施行“薪资总额管控制度”, 此制度由上级总行、国资委一同核定年度薪资总额度, 该总额是固定不变的, 且逐年呈现收紧趋势, 一旦超支必定追究责任, 任何分支行均不存在能够随意增添薪资、普遍调整工资的权力。

基层真实情况非常统一：

有一线柜员, 有客户经理, 还有网点后勤, 他们的基本工资有着多年未曾出现变化的情况, 绩效评分变得越来越严格, 扣款项目变得越来越多。

过节福利、交通补贴、餐补、外勤补贴逐步缩减甚至取消；

年终奖逐年缩水，不少基层网点年终奖较五年前腰斩过半；

员工提出普调薪资的申请, 员工提出岗位加薪的申请, 永远都只会有一句统一的回复, 这句回复是行业盈利面临着承压的状况, 这句回复是没有加薪的名额, 这句回复是薪资预算处于不足的状态。

简单来讲: 用于给员工发放工资的这笔钱, 是受到刚性严格控制的, 是一分都不会多的固定额度, 基层的行长也好, 部门的主管也罢, 他们完全不存在自主调配的权力, 没有谁敢于违反规定去突破薪资总额所划定的红线。

2、培训端：预算充足，高价赋能培训从不间断

与薪资面临收紧这种状况, 形成了极为强烈的反差的时, 银行针对年度专项培训所作的预算, 以及致力于人才建设方面的预算, 这些预算能够常年维持足额划拨状态, 完全是专款专用形式, 基本很少会出现资金匮乏找不到钱的现实情形。

走访多地基层银行网点可以发现，培训早已成为常态化操作：

每月定期邀请外面的讲师进来, 举办营销赋予能量、服务进行提升、团队予以激活的培训。

季度必做户外拓展、心态励志、执行力特训、凝聚力团建；

旺季冲刺、年末复盘，还要额外定制高价专项培训课程；

哪怕网点业绩平平、人手紧缺，也必须全员脱产参与各类培训。

众多平常人不清楚行情, 正规银行外部的培训机构收费不低, 资深讲师单日的出场费达数万元, 整套季度的赋能课程、团建拓展项目, 单次费用动不动就十几万, 全年累计下来, 单个地市支行的培训开支有数十万, 省级分行更是百万级别的投入。

最为关键的一点在于, 这笔培训预算, 从来都不会被用于补发员工工资, 也不会用于补贴绩效缺口, 就算是闲置然后作废, 也不被允许挪用去发放薪资。

这便是所有人都看不明白的核心矛盾所在, 宁愿花费钱财去聘请外部人员给员工鼓劲造势、进行能力提升, 却不愿意将钱直接发放到员工手中, 用以改善基层员工的实际收入状况。

二、核心底层逻辑：不是双标，是普通人不懂的国企预算规则

绝大多数人误解：银行整体没钱，所以既要省工资、又要省开支。

真正实在的金融国企财务逻辑显著相反: 存在薪资预算, 还有培训预算, 它们是两套全然独立的, 彼此之间互不通用的, 拥有专款专用性质形态的财务体系, 这是所有矛盾得以产生的根源所在之处, 也是最为核心的行业真实情况。

1、薪资预算：强监管红线，零弹性、不可挪用

银行是国有金融央企, 其薪资总额被国资委、财政部、银保监会进行三重严格监管, 每年在年初就会核定下来固定的总额, 然后将这个总额写入年度考核审计的清单之中。

这套规则有三个硬性铁律：

其一, 薪资的总体数额仅是能够减少, 而绝不能够进行随意地增加, 行业的盈利出现了下滑情况, 年度薪资的额度便会直接地向下调整。

第二, 没有任何人拥有权利去挪用别的经费来补发工资, 并且以变相加薪的方式进行, 一旦经过查证落实这种情况属于违规发放薪酬, 这属于严重的审计问题, 要追究责任直到最后。

第三, 薪资出现超支情况, 这会直接导致被扣分, 还会面临问责, 进而影响到全行年度考核评级, 如此一来, 从上级到下级, 没有任何人敢去触碰这条红线。

不是说行长他不想给员工提高薪水, 而是实实在在地根本就没有一分钱能够用来加, 谁要是敢去加的话, 那么谁就要承担相应的责任。薪资这一块属于高压线范畴, 它不存在任何弹性, 也没有丝毫可以变通的空间。

2、培训预算：专项专款，必须花完、花出成果

每年, 银行会单独划拨专项预算, 用于“人才培养、队伍建设、员工赋能”, 这笔钱和工资毫无关联, 有着完全相反的两套规则。

首先, 专款必须专用, 严禁进行挪用行为。培训经费仅能够用以外部培训之相关事项, 诸如课程采购, 以及讲师聘请邀约事宜, 还有团建拓展活动开展方面及人才体系建设工作, 绝对不可以用于抵扣薪资, 也不能用于补发绩效, 更不能用于发放福利。即便员工薪资处于很低水平, 福利状况也很差, 这笔钱同样不可以被用作涨工资用途。

其二, 预算务必清零。国企央企通用财务规则表明, 当年专项预算在当年须得足额予以使用, 结余资金将会被收回, 且会核减下一年度预算。简言之, 今年用于培训的钱倘若没用完, 明年的额度当即就会缩水, 支行反倒会丧失预算主动权。

其三, 花费数量较多便可获得较多加分。于年度考核期间, 人才建设方面的投入情况, 员工参与培训的场次数量, 能够实现赋能的覆盖比率, 这些均属于十分重要的加分项目, 投入的资金数额越大, 相关台账越是完备齐全, 最终考核所获得的分数也就会越高。

这就解释了最扎心的现象：

薪资钱，想用不能用、超支就问责；

培训钱，必须拼命用、不用就吃亏。

并非银行没有资金用于加薪, 只是真正用于加薪的钱不存在；不是说银行随意挥霍钱财, 而是针对培训的钱是必定要花、不能不花。平常人所见到的那种浪费, 在管理层眼中, 乃是履行合规职责、维持来年预算、达成考核指标的必然举措。

三、深度拆解：为什么宁愿花钱赋能，也不直接补贴员工？

在弄明白预算规则以后, 仍旧有好多人困惑不已: 同样全都是为了促使团队战斗力得到提升, 直接给员工增加薪酬并发放补贴, 他们的积极性必然会表现得更高，为何一定要选择迂回绕道的方式, 邀请外部人员来作打鸡血式的、搞形式化的培训呢?

站在基层员工角度：加薪最实在，赋能最虚无；

从银行管理层的视角来看: 施行赋能所具备的性价比, 要远远高于给予加薪, 其面临的风险更低, 所获取的收益更为稳定, 并且考核结果会显得更好看。

这里包含四层精准的职场算计，也是行业多年不变的底层逻辑。

1、加薪是永久性成本，培训是一次性成本

这是在企业经营范畴里, 最为核心所在的算账逻辑, 并非仅仅局限于银行, 而是对于全部大型国企, 以及上市公司普遍适用的。

给员工加薪：

只要出现涨薪的情况, 那便成为终身刚性成本, 每个月都得持续支出, 每一年也都要持续支出, 全员加薪一年会有达到数百万、数千万的固定增量开支, 在行业下行以及业绩下滑时同样没办法撤回, 成本会永久沉淀下来。

做培训赋能：

所有的支出均属于一次性的短期成本, 在今年进行花费, 到今年便结束, 倘若明年的业绩不佳, 那么能够减少花费, 能够予以调整, 不存在长期负债, 不存在刚性压力。

简单对比：

涨薪，是企业长期负重；培训，是短期可控投入。

此刻, 处于银行业净息差持续下降、盈利遭遇压力的状况下, 管理层必定会挑选短期内可控制的培训投入, 以此来避开永久加薪所带来的成本压力。

2、加薪无考核产出，培训可完美应付上级检查

国企央企管理的核心要点, 向来并非仅仅着眼于员工所展现出的积极性, 而是更加侧重于台账方面、数据层面、流程范畴以及履职留下的痕迹。

能够让员工受益的, 仅仅是普调工资以及发放福利, 除此之外, 并没有一丝一毫能够用来展示的工作成果。既没有台账, 也不存在数据, 更没有什么汇报展现出来亮点, 以至于根本就没办法向上级去证明自身管理履职所取得的成果。

而常态化培训赋能，可以产出全套完整工作材料：

培训时所拍摄的照片, 签到所形成的台账, 课程所用的课件, 考核留存的记录, 员工撰写的心得, 团建录制的视频, 赋能完成的总结报告。

从头到尾经历一整套完备流程之后, 在朝着上面进行汇报这个环节当中, 所呈现出来的便是实实在在的人才培育构建方面的成效、队伍管控治理方面的突出之处、团队激发盘活方面的工作成绩。

员工感知到其缺乏效用、属于浪费钱财, 然而于上级进行审计之时、开展年度考核之际、进行述职汇报的过程当中, 这可是实实在在的能增添分数的项目, 是管理层展现其履行职责成绩的体现。

员工所期望获取的是切实的收入, 管理层所看重的是履行职责时留下的痕迹以及考核所得到的分数, 这两者的诉求全然不一样, 最终所呈现出的结果自然而然也就不一样了。

3、加薪解决不了管理问题，培训可以转移责任、规避风险

现当下, 基层银行存在着最大的痛点, 其一为业绩压力极大, 其二是客户拓展颇为困难, 其三是员工抵触情绪强烈, 其四乃团队倦怠状况严重, 其五是离职率不断攀升。

仅靠加薪激励, 薪资预算不够, 没法落地这个举措；就算是少量地加薪, 也难以完全改变因市场大环境致使的业绩低迷状态。

而持续的赋能培训，能完美转移管理责任：

业绩欠佳, 员工表现出懈怠之态, 团队呈现低迷情形, 管理层借助高频次培训, 进行心态方面的赋能，并开展执行力特训之举, 从管理方向达成履职要求, 证实自身已然凭借专业方式激活团队, 提升能力。

后续业绩持续未能达到标准, 责任呢从前的“管理存在失职行为”, 转变成为“员工执行能力显示出欠缺、心态表现得并非极其积极主动”的这种状况, 管理层就这样达成了对履行职责风险的成功躲避。

与此同时, 有外部的第三方机构参与到培训当中, 这实际等同于将责任实施外包。团队所存在的管理方面的问题, 以及士气方面的问题, 还有能力方面的问题, 全都交付给专业化的机构去加以落实, 而管理层仅仅只需进行监督并促使其施行, 如此一来既省心又省力, 且风险是最低的。

4、培训可以统一思想、压实压力，比薪资激励更适配体制

银行业归属强监管、强体制行业范畴, 相较于员工领取高薪且处于舒适状态, 管理层更需求队伍具备听话特质、拥有强大执行力、具备强大抗压能力以及服从考核。

薪资激励仅仅能够提升积极性, 然而却解决不了员工出现躺平的心态问题, 解决不了员工抵触内卷的心态问题, 解决不了员工抱怨压力的心态问题, 解决不了员工消极怠工的心态问题。

然而, 各类心态赋能, 以及执行力培训、团队拓展, 其核心目的并非是教授业务技能, 而是要统一思想, 还要打磨心态, 并且消解抵触情绪, 从而让员工能够适应高强度考核、高压力内卷的那种工作节奏。

直接来讲, 银行现在所缺少的并非是拿着高薪的员工, 而是那种甘愿承受压力、乐意参与到过度竞争当中、肯无条件地去达成业绩指标的顺从员工。

培训刚好能做到这一点，而加薪做不到。

四、客观辩证：培训不全是形式主义，也有真实行业刚需

全网差不多清一色吐槽银行培训就是没实际用处的形式主义, 立足客观的行业视角来看, 我们不极端偏激地去否定, 得要承认, 银行存有部分培训乃刚需合规操作, 并非纯粹是在浪费钱财。

国内监管最为严格的行业是银行业, 没有其他行业能相比, 其合规风控要求极高, 政策更新频率飞速, 业务迭代速度特别快。

1、合规类培训是硬性监管要求

银保监会, 人民银行, 每年都存在硬性的培训考核指标, 这些指标包括反洗钱, 反诈宣传, 金融合规, 风险防控, 消费者权益保护方面。这种培训归属于法定履职义务, 必须要按照要求足额开展, 还要留存台账, 并且全员都要进行考核。缺少其中任何一场, 或者少了其中任何一次, 都将会被监管处罚, 它属于绝对刚需。

2、业务迭代培训必不可少

金融产品每年更新, 信贷政策每年更新, 理财规则每年更新, 数字化工具每年更新, AI赋能不断落地, 线上业务不断落地, 新型金融服务不断落地, 员工若不持续培训, 便无法适配新业务, 亦无法适配新系统, 还无法适配新规则, 如此便会直接出现业务差错, 进而出现合规风险。

3、服务营销培训适配市场竞争

如今, 银行存量竞争处于激烈状态, 使得获客难度急剧增大, 那种传统的坐等客户模式已被完全淘汰, 而厅堂营销, 以及客户维护，还有私域运营, 包括高端客群服务, 这些都需要通过系统化培训来提升员工能力。

真正的问题不在于“培训”本身，而在于本末倒置的培训结构：

刚需的合规、业务、技能培训草草走过场；

无用的励志、打鸡血、士气赋能、心灵鸡汤培训常态化高频开展。

进行有用的培训时敷衍着去做, 开展无用的赋能时却使劲地去做, 这才是致使员工反感、大众质疑的关键所在, 并非培训本身就完全没有价值。

五、合理地去看待全员面临的窘境, 这种窘境涉及的主体有银行, 还有管理层与基层员工, 这三方均属于受害者。

这般看上去荒诞不经的行业怪象, 不存在绝对的获益者, 三方都被困于体制以及行业趋势之中, 各自有着各自的无奈。

1、基层员工：最直接的承压者

花费更多的时间去配合那些杂七杂八毫不顶用起不到实质效果的培训,占据了本应休息放松的时间,还耗尽了仅有的工作精力,薪资却长年没有任何增长的趋势一直处于原来水平,压力却不断地持续加大,眼睁睁看着企业大把大把地花钱去做那些毫无意义根本没用的事情,内心的平衡被打破,心态变得倦怠消极,积极性也持续不断缓缓下降着。

2、基层管理层：身不由中执行者

支行的行长, 部门之中的主管, 大多明晰多数的赋能培训并不具备实际产生的显著效果, 同时也知晓员工所具有的抵触情绪是极其强烈的。

然而, 受到预算规则的限制, 以及考核机制的约束, 还有上级要求的影响, 只能勉强着硬着去落地执行, 去组织培训, 去完成台账, 去应付考核。

他们没有权力去增加薪资, 没有权力去调整预算, 没有权力去改变规则, 仅仅能够被动地执行上级所制定的制度。

3、银行整体：陷入低效内耗循环

在形式化培训方面, 消耗了大量专项经费, 然而, 这些经费却未能切实化成员工能力、团队效率以及业务增量。

那些处于基层的员工, 其真实的诉求, 长久以来一直被忽视着, 薪资方面的激励不够充足, 士气处于低迷状态, 躺平、内卷这两种情况并存着。

本属于用来优化福利的经费体系, 出现僵化错位, 本应提升效率的部分也受影响, 完善保障环节有问题, 最终形成了这样的情况, 即有着高投入, 却处于低产出状态, 并且存在强内耗现象, 导致低士气, 进而构成恶性循环。

究根结底, 这并非某一个人的问题, 亦不是某一个支行的问题, 而是行业下行, 与体制僵化、预算错位、考核形式化共同催生出来的结构性问题。

六、破局思考：银行业未来该如何走出这种矛盾怪象？

换个角度从长长的行业未来发展方向去看, 这种仅仅是不给加薪却只进行所谓赋能的模式, 明明老早就已经跟当下的人才留存需求以及市场竞争态势不匹配了, 要是想达成良性的发展状况, 那就必然是得优化三个要点才行的。

第一，优化预算灵活调配机制

在符合规定基础上稍稍放开对专项预算灵活调配的权限, 优先把经费投向基层薪资, 再是岗位补贴, 还有绩效激励方面, 使资金确实实实在在抵达最外面那一层, 提高员工所获得的那种感觉, 要比空洞毫无意义的那些所谓赋能有用得多。

第二，精简形式化培训，保留刚需技能培训

全然砍掉那心灵鸡汤, 不再搞士气打鸡血, 摒除重复且无意义的拓展赋能, 集中心力于合规风控, 着手业务迭代工作, 狠抓营销技能, 注重数字化操作这类刚需培训, 使培训切实能够赋能业务, 能够提升能力, 从而杜绝资源浪费。

第三，转变管理思维，从“管心态”回归“激活力”

摒弃那种借助洗脑式培训来压榨员工心态的管理模式, 转而回溯到市场化激励逻辑, 运用薪资、福利、晋升以及公平考核去激发团队的活力, 而不是依靠内耗型培训来强行统一思想哦。

企业要想获得持久的发展, 其关键核心所在, 始终是凭借待遇来留住人才, 依靠事业来留住人才, 营造良好氛围来留住人才, 而非借助花钱去进行洗脑, 依靠内卷来实现赋能。

七、全文总结

银行没有多余资金为员工提升薪资待遇, 然而却有资金以较高价格聘任机构开展赋能培训, 表面上看似乎是荒谬不合情理的双重标准行为, 实际上究其根源乃国企预算体制相互交织、考核规则彼此作用、行业成本逻辑共同叠加之后所产生的必然最终结果。

核心真相非常清晰：

薪资预算乃是由国资委严格把控的, 具备刚性特征的红线, 其具有零弹性的特点, 是不可被挪用的, 也是不敢被突破的, 而这正是不能够加薪的根本缘由所在。

年度专项专款是培训预算, 它必须清零, 必须花完, 花得多考核分就更高, 此乃持续赋能的底层逻辑。

经营层面来看, 短期培训投入能够把控、不存在长期负担, 永久加薪成本重、没办法逆转, 企业优先选短期投入是商业的本能；管理角度而言, 形式化培训能够产出履职台账、应对上级考核、规避管理责任, 比实实在在的薪资加薪, 更符合当下的体制考核规则。

部分合规、业务培训是行业刚需, 这一点我们并不否认, 然而, 泛滥的心灵鸡汤、士气赋能以及形式化拓展, 的确属于资源浪费、无效内耗。基层员工所需要的, 从来而非虚无的精神洗脑, 是能够看得见的薪资增长, 是实实在在的福利保障, 是公平合理的晋升机会。

于任何企业而言, 一旦激励仅仅剩下画饼这一行为, 管理仅仅剩下赋能这一举措, 增收仅仅剩下口号这一表述时, 凡此种种形式主义的投入, 最终都将会转变为员工的倦怠, 转化为团队的躺平, 演变为人才的流失。

真正称得上队团赋能的, 绝不是来自外部之人的几句犹如鸡汤般的言语，而是在于企业能够以善待员工为先, 尊重员工为之付出行动, 让待遇可以合适地与努力相匹配, 使回报能够恰当地和价值相匹配, 通过这般真诚来进行兜底保障。

话题讨论

你身旁存在着在银行工作的友人吗, 你怎样去看待银行仅仅进行培训却不增加薪资这一行业里的奇特现象, 你认为形式化的赋能具备效用, 还是直接地增加薪资更能够提高员工的积极性, 欢迎在评论区进行理性的交流分享, 每一条留言我都会逐个地予以回复的！