花逾十载光阴全力深耕那个上市药企的电商操盘事务, 见识过不计其数的企业在招人之时踏入了同样的致命困境, 即面试之时交谈得可谓是极其顺畅且天花乱坠, 然而一旦入职之后却全然无法适配药企所特有的那种合规要求、以及企业内部跨部门协同的复杂环境。企业的HR极度缺少一套专门为药企电商量身定制的标准化评测工具, 仅仅靠着所提供的项目经历加以判断, 如此一来实在是相当容易招错人员。凭借着6741体系里提及的「七力人才模型」相关理论, 我精心整理归纳出了总共7项能够进行量化打分评判的操盘手能力标准, 当人力资源部门进行面试的时候可以直接针对这些标准逐项进行衡量对照, 根本不需要依靠主观的感觉来挑选人才。
第一项：能不能在规范框架内安全作业
药企电商跟普通电商之间存在的最大区别之处在于, 有着一套严谨的内部规范体系, 普通电商的运营行得通大胆地去尝试错误行为, 而药企电商的运营则务必要首先明白边界处于哪里哟。
有一个真实的案例是我曾经见到过的, 某团队以高薪把一位内容方面的高手挖到了, 然而这位高手入职之后第一个月所产出的素材基本上全部都被审核部门给驳回了, 这可不是因为这位高手自身能力不行, 而是因为他从来都没有在那种有着很强规范的环境当中工作过, 所以他是完全不晓得哪些表述是属于红线范畴的, 后来我们耗费了大量的精力去帮他从最开始建立对于内部规范的认知, 这才慢慢地将局面给扭转过来了。
面试之际能够这般询问 , 于你之前的那一份工作里头 , 有无构建起内容审核流程? 要是你的素材被审核部门给打回来了 , 你会采取怎样的处理方式? 有无曾经主动与审核部门进行联动 , 并且提前去规避过所存在的风险?
针对这项能力的评测标准是十分明晰的: 给出1分的情况是, 对内部规范全然不知晓, 只能被动地去等待审核结果。给出3分的状况为, 对基本规范要求有所了解, 从而能够凭借自身力量去规避常见问题。给出5分的情形则是, 已经构建起完整的作业标准流程, 使得团队能够在规范的框架范围之内自主且安全地开展作业。
第二项：能不能让业务价值被组织看见
存在不少能力颇为出众的人, 于药企电商职位上所工作的时长难以持久, 并非是由于业务方面不达标, 而是源于管理层并不知晓他开展了怎样的工作, 以及创造出了何种价值。默默埋头努力干活, 寄望于他人来发觉, 在复杂的组织协同情形里是无法行得通的。
早些年, 我带团队的时候, 吃过这样的亏, 那时, 一个季度里, 做了好多扎实的基建工作, 然而, 汇报的时候, 只讲了GMV数字, 结果, 管理层觉得增速没有达到预期, 后来, 我换了一种方式, 把团队搭建的流程, 沉淀的标准, 培养的新人独立完成的项目, 全都纳入定期汇报当中, 几个周期过后, 资源争取的阻力明显变小了。
面试之际能够如此去问: 你先前那份工作当中, 管理层明晰你的业务进展状况吗, 你存有固定周期的业务同步体制吗, 有没有凭借你的汇报, 争取来过额外的资源支撑呢?
分值为1分时, 意味着管理层对于你的业务价值以及进度全然不知晓。分值是3分时, 存在着固定周期的业务汇报情况, 能够清晰无误地同步各项成果。分值为5分时, 已然构建起了业务价值可视化机制, 而且业务发展曾获取过公司长期的资源倾斜。
第三项：能不能看清战场再动手
好些新人操盘手, 一拿到预算, 就赶忙急着去投流, 还忙着上架新品, 我早年于药企操盘的时候, 也踩过这样的大坑。那时接管了一个新品类, 在前期, 没有理清内部审批的关卡, 也没明确各部门的权责, 投放之后, 素材多次被内部驳回, 白白耽误浪费了大量的时间窗口。从那以后, 我给自己定下了一条铁律: 入职首月不着急去做动作, 要先把三张图纸绘制清楚。
首张, 组织权责链路图: 哪方具备否决的权力, 哪方拥有提出建议的权利, 哪方属于隐形的关卡。第二张, 业务审批流程图: 一项合作自发起直至落地, 究竟会历经哪一些节点, 每个节点平均所耗费的时间是多长。第三张, 团队能力分层图: 何人能够独立作战, 何人需要接受指导, 何人或许并不适宜当下的岗位。
进行面试之际能够按这般去询问: 你踏入一家全新公司, 头一个月份会从事什么事项 , 你是否存在绘制过相似类型的用作研判的图纸, 你上一回判定业务去向所依凭的根据究竟是什么。
入选1分者, 毫无研判思维, 全然跟风同行选品进而介入其中。得3分者, 能够绘制基础研判图纸, 然而却没办法在实际中与企业的业务策略相融加以实施。获5分者, 在一个月内完整落地并且实施三张图纸, 梳理明晰业务节奏, 合理地对投入以及止损进行管控。
第四项：能不能搭建可复用的增长方法
存在着不少人, 其业绩乃是借助某个平台所给予的红利、某个品类出现的风口才达成的。一旦风口消逝不见, 那些人的业绩便会下降。而在诸多能力之中, 最为稀缺的能力要点就在于相关方法论究竟可不可以实现迁移。
面试之际, 吾常问一问题, 曰: “汝上一份工作里所做得最佳之项目, 倘若换成别样品类、别样平台, 汝之打法还能否复用? ”众多人听闻此问题便愣住, 缘由在于其未曾从该角度思索自身工作。
面试之际能够进行追问: 你塑造所凭借之力究竟是单单依靠某一个渠道, 还是借助多于一个渠道且达到了平衡的布局状态? 你上一回捕捉住平台所带来的红利是在何时, 红利消退之后你又是怎样做出调整的?
获1分, 原因是没有长期增长规划, 并且投产比不存在管控。得3分, 是因为完成了多渠道流量布局, 进而能够稳住基础营收。拿5分, 在于沉淀出了专属增长方法论, 还可以适配多品类从0到1项目。
第五项：能不能把货品结构理清楚
很众多的操盘手仅仅只是盯着流量以及内容, 却把产品底盘给忽略掉了, 结果便是流量到来的时候承接不住, 出现了有成交但不存在利润, 售后投诉一直处在很高的水平上。
帮一家药企做诊断那次, 发现线上内容跑得极为迅猛, 然而店铺评分却持续下降。究其缘由, 是线上线下货品存在混用情况, 发货用的还是工业纸箱, 用户收到后体验糟糕透顶。产品底盘未搭建好, 内容运行得越迅猛, 反倒死得越快。
面试之际能够这般询问: 你先前那份工作里头, 可曾处理过线上以及线下产品结构方面的冲突? 你有无搭建过品线分层结构? 你有没有优化过供应链发货流程以及售后响应机制?
1分, 线上的货品与线下的货品混合使用, 没有加以区分，之后售后投诉频繁发生。3分，构建了基础品类的产品线结构, 业务的毛利渐渐趋向于稳定。5分, 落实了完整的产品管控流程, 其中毛利稳定, 风险可以得到控制。
第六项：能不能让业务不依赖某个人
存在这样一种情况, 它堪称区分执行层同操盘层的关键所在。有一些人, 其自身能力颇为出众, 然而一旦此人离开, 业务便会出现崩塌的状况。在管理层的认知当中, 这样的人并非功臣, 而是被视作系统性风险。
我曾遇见过一位操盘手, 于某一个品类之上, 做出了相当华丽的业绩, 不过, 所有关键的操作, 皆掌握在他独自一人手中。公司打算给他提升职位, 让他带领更为庞大的团队, 然而, 最终却发觉根本无法升职, 原因在于, 他一旦离开那个特定的岗位, 原来关乎的那摊子事情, 无人能够承接得住。具备强大能力所付出的代价, 反过来却是将自身困锁在了原地。
面试之际能够如此这般发问: 当你离别上一家公司之时, 究竟遗留下了什么, 有没有沉淀下流程文档或者标准模板, 你曾经带领过的团队截止到现在是否依旧能够独立实现运转, 要是你休假长达两周的时间, 此团队能不能在不降低速度的情形下推进日常工作?
得1分的情况是, 不存在任何标准化的业务流程, 完全是依靠个人的经验。得3分的状况为, 有至少一套标准化业务流程得以落地, 基础的日常工作能够平稳地交接。得5分的情形是, 多项流程均已落地, 在其离岗之后业务可以长期自主地运转。
第七项：能不能把团队带出来
最顶级的操盘手，不是自己多能打，而是能批量培养能打仗的人。
面试之际能够如此发问, 你所直接带领过的下属, 当下是否存在能够独立操盘业务的? 你是以怎样的方式进行带教的? 是否拥有一套标准化的带教流程? 你往昔带教过的人员, 目前有没有已然能够独立负责一条完整业务线的?
得1分, 是因为不存在体系化带教思维。得3分, 在于能够梳理出清晰的岗位分工, 这种情况下可以培育专职人员。得5分, 是由于体系化批量培育了业务负责人, 进而搭建起企业自给自足的人才梯队。
七项能力，三层递进
这七项能力并非处于并列状态, 而是呈现出一种三层递进的结构。底层是关乎生存的底盘, 要做到合规而不出现问题, 让自身价值得以被看见。中层是实现增长的破局, 需看清市场竞争的战场, 构建出能够被重复使用的增长方法。顶层是形成长效的壁垒, 产品具备盈利的能力, 体系能够正常运转, 团队可以进行复制。
人资部门在进行面试时, 并非要将七项全部问完。依据岗位层级来挑选重点, 其具体为, 执行层重点关注底层, 主管层重点留意中层, 而操盘手阶段七项都需进行对标。每一项按照1到5分来评判, 并非是判断优劣, 而是去寻找短板。当短板被发现后, 培养方向也就明确了。
一整套七力评测打分表, 它是暴一6741体系配套SOP落地工具当中的一个, 其中涵盖六大战略诊断, 还有四域全域执行的全套落地模板, 在后续专栏会不断地进行药企电商组织、渠道、合规全维度实战复盘。
暴一是曾经的上市药企电商操盘手, 还是行业顾问以及双专栏作者, 有着15年一线实战增长经验, 自行研发了「暴一6741」闭环体系, 药企电商被其拆解开来成为, 6大战略诊断, 7力人才标准, 4域执行闭环, 1套SOP落地工具, 专心致力于解决药企电商战略错配、组织内耗、长效盈利存在的难题, 《药企电商操盘手复盘》和《医药电商观察》在全网同步连载。
